四川泡沫板胶

来源：企业杂志

    

成立仅仅6年的公司，用战略赢了场快仗。

文｜《企业》见习记者 苗诗雨

记者 马吉英见习编辑｜张昊 编辑｜马吉英

头图来源｜受访者

2025年12月27日，在《企业》见到海辰储能(以下简称“海辰”)联创始人、总裁鹏程时，当天正是这储能赛道明星公司的6岁生日。

就在8月，海辰对外宣布累计出货量突破100GWh(吉瓦时)，多个三数据显示，它在2025年上半年已稳定进入全球行业排名前二。从2023年开始，它基本处于“年上升位”的节奏。

“快”是贴在它身上牢固的标签。从结果上看，它几乎没走弯路，提前押中了每次拐点：从储能爆发前年完成大扩产，到大容量产品的出，再到后来的化，以及在窄的时间窗口完成了在美国市场的产能布局……能从众大型锂电池公司中突围出来，在外界看来，它的很多策略看上去“赌”十足。

本就站在聚光灯下，加上鹏程和公司董事长吴祖钰少有公开露面，各种争议环绕着它——资金链、低价竞争、上市受阻、与宁德时代的诉讼“战争”……

鹏程办公室布置简洁，张茶台、张会议桌，和张办公桌，便是全部的陈设。见面那天是周六，他行程满满当当。早就到了办公室，采访结束后，中午的客户洽谈会还在等着他，这是他的日常节奏。

“我须客观地讲，大的信息差在于海辰发展太快了，我们这个行业没见过这种路径的公司。大总是用个20年企业才能达到的规模来衡量海辰，却忽略了它只是个成立6年，处在快速成长期的企业。”鹏程说。

    

摄影：苗诗雨

2019年成立海辰时，吴祖钰33岁，鹏程38岁，他们所有思考的原点只有个：留给海辰的时间窗口是有限的，须快速达到某个关键节点。两个年轻人对未来的憧憬充满理想主义——通过储能改变新能源的成本结构，从而颠覆现有的能源格局。

从这个层面讲，快似乎是唯路径，但也有可能成为“原罪”。

“对于我们来说，快只是个结果。我们的动机不是追求快，而是实现战略目标，然后反向要求我们须往这个向去迭代。”鹏程认为，海辰自身的迭代是在设想范围内，只是因为行业发展太快了。

初阶段，他和吴祖钰自信于战略眼光——总是能找到符“原理”的落地案，也总是胜仗。他们直以来都是以战略目标来反向牵引组织配，“创业团队没有什么十足的把握，只要向是对的，哪怕有六成把握，就得先往前走，边走边调整，没有什么‘准备好了再往前走’的说法。”

但从2023年之后，当海辰已经“膨胀”为万人规模公司时，鹏程才真正认知到什么是“组织”。有次，他和大型国企董事长交流，瞬间感觉被击穿了，顿觉自己大的盲区不是战略，而是对组织的理解。

“如果你的组织能力不能够匹配战略需求，你会崩塌。讲白点，海辰今天的组织不迭代，或许可以做两三百亿的生意，但做1000亿是不可能的。”

这不仅仅是成本层面的失控，鹏程觉得要命的是组织迭代节奏变慢，反向影响了战略实现的节奏。迭代节奏是他对海辰核心竞争力的度概括，很多投资人会问他，创业之前没做过特别大的企业，为什么海辰干得不错？他说这公司大的特点不是起点有多，而是迭代速度够快。对他来说，就是不停地认知、输入、践行，再认知、再践行，直循环。

采访当天，他地从堆满文件的办公桌上拎出沓文件，那是他近期重要的工作——组织架构调整案。过去两年，海辰每年在组织架构层面都会有次大调整，他亲自盯，从准备到调整完毕要耗时三四个月。

他和吴祖钰之间的默契汇成为组织共振。起初多是种基于信任关系的分工和补位，吴聚焦研发和市场战略，他关注运营和国内市场；吴是个理想主义者，而他现实主义，吴的很多天马行空的想法，到他这里变成了条分缕析的战略纲。

越往后走，这种关系就越来越嵌入公司的底层逻辑。两人没有复杂的分工细则，而是“随时约”，每周碰面沟通，对齐节奏，互相提醒风险。

过去几年，鹏程觉得自己感、平静和从容了，“以前扔块石头到水里，水花会溅起来，现在可能就像扔到大海里，不太会溅得起来。”这当然跟海辰的发展状态相关。当跨越了个经营周期之后，他已经可以在不“刹车”的情况下，平滑地解决问题。

“之前我们基本定义了每个节点，但规模的确在预期之外。而未来5年，随着经营越来越精细化，规模基本上也会在预期范围之内了。”鹏程说。

    

“混沌”开局

鹏程毫不避讳把海辰“速度”归因到战略选择上四川泡沫板胶，“表现形式是战略节点都卡对了，但回到根本，是我们在这个行业的认知过了他们。如果在他们的认知范畴内竞争，我们永远没有机会，因为资源禀赋不同。”

2019年，当电芯企业涌入动力电池赛道时，他和吴祖钰其实没太多理由选择储能。动力电池应用场景清晰，技术路线明确，而储能是个重资金、重研发、重产能的赛道，行业共识是没有100亿元资金储备就不要碰。

    

来源：受访者

这并不是“拍脑袋”，他们当时的判断是：动力电池是新能源的入口，但不是终点。真正开世界对能源便捷、普惠的本质需求，实现“能源平权”——能源易获得，其便宜，就定要普及“源网荷储(电源、电网、负荷、储能)”，而发展慢的储能就是完成闭环的“大缺口”。

内部过笔账：当时风力发电成本大概0.27元/度，火力发电成本大概0.3元/度，如果储能电池的度电成本能控制在0.3元，这个市场没有不爆发的理由。

他们的判断看起来有些“异想天开”。彼时储能行业处在混沌期，主流技术路线尚不明确，行业也没有可借鉴的成熟模板，技术和经济都饱受争议。

可他们并不在乎这些争议，而是对产品都做了进步的定义，包括选择磷酸铁锂路线、大型形电芯，以及对储能核心向的描述——安全、能、长寿命、致成本。创业初期，鹏程去厦门投标，PPT上就写着这些。

看上去就像是开了“天眼”，个初创团队起初就选对了几乎所有主要的演进路线，势意味着乎想象的速度。他说当时是基于“原理”，“大多数人习惯从‘我有什么技术’出发，我们的逻辑是倒过来的——客户到底需要什么。”

但这牵扯到太多关乎生死的重大选择，很多还是“反行业”逻辑。以磷酸铁锂路线为例，2019年在动力电池市场，三元锂路线市场占比过65，磷酸铁锂的占比只有30左右，万能胶厂家而2025年反转，磷酸铁锂过了80。鹏程说他们认为磷酸铁锂有的安全优势和长寿命，也不是稀有金属，这跟海辰的产品定义匹配。

还有安全，它被放在了海辰优先的位置。但当时并没有太多企业如此关注这维度，因为兆瓦时储能电站已经很大了，很难预测到现在的储能电站可以到吉瓦时别。定程度上讲，这是个“巨型炸弹”，安全要求比任何维度都重要。

包括海辰之后直在主产品标准的“扩容”——从280Ah(安时)、314Ah，到587Ah、1175Ah，再到1300Ah。这其实引发了不少争议，产品只能靠“变大”来解决吗？但他们在产品上的初衷是解决“综经济”问题，这意味着的转换率、长的循环寿命，终目的是降低产品全生命周期的度电成本。

“这系列决策环环相扣，构成了我们初的战略基石。”事后复盘起来，鹏程对整个战略制定过程很是兴奋，但彼时他应该没预料到很多反向的战略选择，使得海辰在外界眼中成了那个喜欢挑事的“异端分子”。

海辰的路径并不容易。在海辰储能业务总裁张觅智看来，战略的成功伴随着偶然，而战略的落地能力才是基本功，“我以前认为向就是战略的全部，现在意识到战略是两个东西，个是向，去哪里很重要；二个是节奏，以什么式去哪里也很重要。什么时候进入市场，以什么样的式进入，都要基于对自身资源能力的评估和优化，背后全是基本功。”

    

    

“像麦子样扎根”

对不受行业束缚的年轻创业组，理想主义地设计了自己的商业模式，这并不稀奇。只是，吴祖钰和鹏程开始就孤注掷。

2021年，储能市场没有很强的应用场景，海辰甚至还没有出货。而他们咬牙进行了四轮融资，钱扩产建工厂。两人为此背负了巨大压力，因为所有扩产规划都要签署个人担保。

“个客户都没有，就进去10个亿建工厂。换成你，你敢吗？”吴祖钰在次内部会议上提到，“条生产线还没有出来，我们就开建了栋工厂，栋工厂还没有建出来，我们就开始建二栋工厂。”

    

来源：受访者

鹏程则认为，如果不在那时扩产，达不到个基本的产能标准，海辰连大客户的门槛都进不去。

他们很快就“赌”赢了次，2022年，储能行业进入订单落地阶段，2023年则爆发，新增装机量成倍增长。

而就在国内市场供不应求之时，他们在2022年又决定进军海外，事后看来，这给海辰避开国内市场“内卷”准备了足够的提前量。但在当时，这个战略决策对应的是个巨大进攻目标，并不是为了守。

“我们判断2024年储能行业会迎来龙头的快速迭代，前三是龙头，前五有机会，后面的机会就不大了，所以海辰须干到全球前三，没有退路。”鹏程说。

海辰在海外的站还选择了美国，这在行业前所未有。复杂的地缘政问题，让多数新能源企业选在东南亚设厂。身边所有人都在劝他们，美国市场风险太了。

但吴祖钰和鹏程有个战略认知：水定要从喜马拉雅山顶流下来，对不能倒抽上去。“所以我们坚决美国市场，把认知建在点，让它顺势而为。我们从美国走向欧洲，从欧洲走到大洋洲，再到中东、非洲和亚太，顺序是倒过来的。”鹏程回忆，次去美国参展，吴祖钰只带着6个人，英语都不流利，现场找了2位留学生当临时工。

而且，在启动美国市场后不久，当地的建厂计划就开始启动。这依然是次巨大的挑战，而终结果是海辰成了唯在美国本土有产能的锂电池储能公司。

它幸运地在个窄的窗口期进入到美国市场，并通过系列本土化运作迅速站稳脚跟，鹏程说他们预判到了美国市场后来的政策逻辑。

“美国储能的市场化程度很，门槛也很，需要面对的也都是对手。我们为此调整了自身定位，不再将自己视为电芯供应商，而是解决案的提供者。解决案包含诸多元素，除了产品，还包括技术解决案、物流解决案，甚至财务付款解决案。”张觅智说。

没过多久，储能行业就在美国迎来爆发。从2022年到2024年，海辰来自美国和欧洲等地的收入分别为3.3万元、1.01亿元、37亿元。2024年，海外营收在总营收中的占比已达到28.6。

“长的弯路，也许就是近的征途。”鹏程说，“如果我们给自己的定位是‘跟随者’，那基于竞争去看别的行为是成立的。但如果我们的定位是‘引者’，就定是基于‘到底未来要去哪里’来看问题，这有本质区别。”

海外市场的开，在他看来，意味着开了商业模式的空间。内部共识是“内不稳，外不强”——国内市场是“底盘”，这包括技术要素、实际经营，稳住这些，海辰就有机会在市场上拿到大结果。

“2026年的出货量预计在900GWh，到2030年，出货量应该会过2500GWh。而到2050年，我们测的市场需求大概是15万GWh，现在只是个头。”鹏程说。

他眼中的储能，要有能力“击穿”整个世界的能源系统，“如果我们的认知还停留在和同行竞争，那就太浅了，没有看到能源未来的格局。我们的角度永远是跟传统能源PK。”

海辰提出的“毛钱(度电成本)”是个具象化的目标。如果“光伏/风力发电成本+电网传输成本+储能成本”，低于火电成本，“那刻，全球的能源格局就会变成以新能源为底层逻辑，传统能源的角是配新能源，以止端、不可控的情况。”鹏程说。

海辰越大，他就越笃定当初在制定企业文化时提出的“麦子精”。在福建这个以水稻为主的东南沿海省份，麦子其实是个陌生物种。在展厅中，这部分的展示被放在核心的位置，也总是能引起参访者的好奇。

麦子有坚韧不拔的生命力，能在寒冷或恶劣的环境中生长；它向下扎根，向上成长，在对的向上扎根下去，才换来了今天的结果；它柔和谦卑，越饱满，头就越低。

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“个企业危险的，就是老板站在半空中看问题。我们直在警醒自己，要站在地平线看问题、行业、自己。”

鹏程认为，他们对自己的定位就是创业者公司，创业者心态的底层逻辑是始终在思考能为别人创造什么价值，“而旦认为自己是有规模、有度的公司，你的视角会不自觉地以自我为中心，这是个很重要的区别。”

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